Μέρες αξιολόγησης. Η εποχή που όλοι αξιολογούνται. Έφτασε η ώρα να βρεθούν ποιοι δουλεύουν και ποιοι όχι. Από δω και πέρα θα ξεχωρίσει η «ήρα από το στάρι». Η αξιολόγηση θα μας ανακαλύψει τους «καλούς» και θα αποκαλύψει τους «κακούς» δημοσίους υπαλλήλους. Αυτά και άλλα πολλά «δημοσιογραφικά», «τηλεσχολιαστικά» και «να ’χαμε να λέγαμε» ακούγονται, γράφονται και «διαλέγονται» για την επικείμενη αξιολόγηση των δημοσίων υπαλλήλων.

Κατ’ αρχήν τι είναι η αξιολόγηση; Είναι η κρίση της επίδοσης του εργαζομένου όσον αφορά στη δουλειά του, βασισμένη σε στοιχεία πέραν της απλής μέτρησης της παραγωγικότητας της εργασίας. Η αξιολόγηση βοηθάει στην:
∗ Ύπαρξη πληροφοριών για να ληφθούν αποφάσεις σχετικές με προαγωγές, αυξήσεις μισθών, απολύσεις, μετακινήσεις.
∗ Ύπαρξη κάποιου κοινού τρόπου σύγκρισης των εργαζομένων.
∗ Ενίσχυση και καθοδήγηση της ανάπτυξης των υφισταμένων.
∗ Δημιουργία καλύτερων και περισσότερο ανταγωνιστικών προϊσταμένων.

Αυτά κάνει η αξιολόγηση και γι’ αυτό υπάρχει και χρησιμοποιείται εδώ και πολλά χρόνια στον ιδιωτικό τομέα. Στο δημόσιο τομέα, η αξιολόγηση που χρησιμοποιούνταν μέχρι πρόσφατα, ήταν μια «καρικατούρα», όπου ο υπάλληλος αξιολογούσε τον εαυτό του βάζοντας σχεδόν πάντοτε τον μέγιστο βαθμό και ο προϊστάμενος τον αξιολογούσε πάνω σε κάποιες γενικού τύπου και εν πολλοίς, ασαφείς ερωτήσεις-διατυπώσεις. Ουσιαστική αξιολόγηση δεν υπήρχε και λαμβάνονταν υπόψη όταν ήθελε η Διοίκηση να δικαιολογήσει τις επιλογές της (ή εκείνοι που φρόντιζαν για τις επιλογές).

Στη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού υπάρχουν επιγραμματικά τα παρακάτω συστήματα (η καταγραφή δεν είναι αποκλειστική ούτε αρκούντως αναλυτική – οι ενδιαφερόμενοι μπορούν να διαβάσουν περισσότερα για την αξιολόγηση σε σχετικά εγχειρίδια μάνατζμεντ ή διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού).
1. Η ιεράρχηση: Είναι η σύγκριση ενός ατόμου με τους άλλους, με στόχο να ιεραρχηθεί η αξία του. Ένας δύσκολος στόχος, γιατί αυτός που αξιολογεί πρέπει να ιεραρχήσει πολλά άτομα. Συνήθως εφαρμόζεται η «ανά δύο άτομα» ιεράρχηση.
2. Οι γραφικές κλίμακες: Ο εργαζόμενος που αξιολογείται μπορεί να διαλέξει μεταξύ πολλαπλών απαντήσεων σε μια σειρά ερωτήσεων που αφορούν σε δύο μεγάλες κατηγορίες: (α) τα χαρακτηριστικά του εργαζόμενου (κίνητρα, εξάρτηση, κ.ά.) και (β) τις συνεισφορές στην εργασία του (ποιότητα και ποσότητα της εργασίας).
3. Ο κατάλογος ελέγχων: Δεν μετριέται η επίδοση του εργαζόμενου, αλλά καταγράφεται. Συνήθως τίθενται ειδικές βαρύτητες σε κάποιες ερωτήσεις (αυτές που έχουν μείζονα ή ελάσσονα σημασία για τον αξιολογητή).
4. Η αυξητική κλίμακα συμπεριφοράς: Μετριούνται κρίσιμα γεγονότα (σημαντικά γεγονότα) που μπορούν να διακρίνουν την επιτυχία από την αποτυχία. Ο αξιολογητής καθορίζει ποια είναι τα κρίσιμα γεγονότα όταν ο εργαζόμενος υλοποιεί μια εργασία.
5. Οι κλίμακες προσδοκώμενης συμπεριφοράς: Καθορίζονται τα μετρήσιμα χαρακτηριστικά γνωρίσματα μιας δουλειάς, όσον αφορά στην επίδοση του εργαζομένου. Όλες οι προσδοκώμενες συμπεριφορές καταγράφονται και μπαίνουν σε μια σειρά. Οι συμπεριφορές ιεραρχούνται με βάση ποιες είναι οι επιθυμητές και δημιουργείται η αντίστοιχη κλίμακα. Η διαδικασία είναι χρονοβόρα, πολύπλοκη, δαπανηρή και απαιτεί εξειδικευμένους αξιολογητές.

Συμπληρωματικά στα παραπάνω συστήματα «έρχεται» η προσωπική συνέντευξη αξιολόγησης, όπου ο προϊστάμενος καλεί τον αξιολογούμενο για να συζητήσουν τα αποτελέσματα της αξιολόγησης. Υπάρχουν τρία βασικά είδη προσωπικής συνέντευξης: 

• “Λες και πουλάς”: Ο αξιολογητής αναφέρει στον αξιολογούμενο τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματά του όπως προέκυψαν από την αξιολόγηση και του προτείνει τρόπους βελτίωσης και διόρθωσης των λαθών.
• “Λες και ακούς”: Ο αξιολογητής αναφέρει στον αξιολογούμενο τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματά του όπως προέκυψαν από την αξιολόγηση. Τον ακούει και του προτείνει τρόπους βελτίωσης.
• “Επίλυση προβλημάτων”: Ο προϊστάμενος συζητάει με τον υφιστάμενο πως θα λυθούν τα προβλήματα, αναφέροντας πιθανές περιπτώσεις και ζητώντας από αυτόν να βρει τις λύσεις.

Τα τελευταία χρόνια έχει αναπτυχθεί η «πολυεπίπεδη αξιολόγηση της επίδοσης», η αξιολόγηση των 360 μοιρών. Το στέλεχος αξιολογεί τον υφιστάμενο, ο υφιστάμενος το στέλεχος, τη διοίκηση και τον οργανισμό και οι πολίτες-πελάτες τον οργανισμό στο σύνολό του. Κατ’ αυτό τον τρόπο, συλλέγονται οι περισσότερες δυνατές πληροφορίες, όχι μόνο για την εργασιακή επίδοση του ατόμου, αλλά και του συνόλου του οργανισμού και διασφαλίζεται σε υψηλό επίπεδο η αντικειμενικότητα του συστήματος αξιολόγησης.

Τώρα ποιά είναι η σχέση όλων των παραπάνω με αυτό που ζητείται να εφαρμοσθεί και με τις ποσοστώσεις που δεν υφίστανται σε κανένα σύστημα αξιολόγησης; Αυτά είναι «άλλου παπά ευαγγέλιο». Η αξιολόγηση με προκαθορισμένα ποσοστά είναι μια πραγματική «εφεύρεση» που ακόμα και τα πιο νεοσυντηρητικά μυαλά θα δυσκολεύονταν να ζητήσουν την εκτέλεσή της. Το μάνατζμεντ «γύρισε ανάποδα» και ό,τι λένε τα βιβλία φαντάζουν ως «παραμύθια της Χαλιμάς». Τα ποσοστά «φτιάχνονται» όταν υπάρχουν κάποιοι που θεωρούν ότι ένα τμήμα του εργαζόμενου πληθυσμού είναι ικανοί και έξυπνοι και ένα άλλο ανίκανοι και βλάκες. Η ευγονική σε όλο της το μεγαλείο!

Κλείνοντας την μικρή «παρουσίαση» της αξιολόγησης, αυτή υλοποιείται αφού έχουν επιλεχθούν οι προϊστάμενοι και οι υπάλληλοι. Η επιλογή των προϊσταμένων είναι αναγκαία συνθήκη για την αξιολόγηση των υφισταμένων τους, όπως και η εκπαίδευση στην αξιολόγηση που πρέπει να λάβουν. Πώς όμως επιλέγονται οι προϊστάμενοι; Ποιοί επιλέγονται για προϊστάμενοι; Τις απαντήσεις, τις δίνεται εσείς. Μέχρι να φτάσουμε σε μία αξιοκρατική, δημοκρατική και διαφανή επιλογή, η αξιολόγηση παραμένει «μετέωρη» και ένα ζητούμενο για μια αποτελεσματική και ορθολογική δημόσια διοίκηση. Θα υπάρχει μόνο ως πρόφαση απολύσεων, μετακινήσεων, ανακατατάξεων και διαφόρων «γκρίζων» αλλαγών.