Η ηγεσία διαδραματίζει σημαντικό ρόλο στο ασυνείδητο ενός οργανισμού[i]. Η ανεπαρκής συνεπώς ηγεσία σχετίζεται με μια συνολική κατάσταση δυσλειτουργίας του οργανισμού ή του ευρύτερου συστήματος και οδηγεί σε παλινδρόμηση των ομαδικών διεργασιών. Η ανεπαρκής ηγεσία αποτελεί σύμπτωμα παθολογίας του συστήματος, στο οποίο οι ανταγωνισμοί, οι προκλήσεις και η ανάγκη για έλεγχο κυριαρχούν απέναντι στο  συλλογικό καλό.  Η ανεπαρκής ηγεσία αισθάνεται ότι δεν μπορεί να αντιμετωπίσει τις προκλήσεις και τους κινδύνου που απειλούν το σύστημα. Αντιδρώντας σε αυτό και προσπαθώντας να υποκαταστήσει την αίσθηση ελέγχου, τείνει να υπέρ-ελέγχει το εσωτερικό του συστήματος, λόγω αδυναμίας ελέγχου του εξωτερικού περιβάλλοντος[ii].  

Η ανεπάρκεια της ηγεσίας εμφανίζεται με τη μορφή επιθετικής συμπεριφοράς και στάσης. Παραδείγματα παθητικά επιθετικών συμπεριφορών είναι ορατά σε αρκετούς οργανισμούς, κόμματα, κράτη αλλά και στην ίδια την οικογένεια. Σε αυτό το ασαφές και χαοτικό περιβάλλον η  εξουσία περιέρχεται σε ένα πρόσωπο που μπορεί να λειτουργήσει καταστροφικά για τον οργανισμό.
 
Τα χαρακτηριστικά της ανεπαρκούς ηγεσίας εκφράζονται συνήθως μέσα από την υποτίμηση των στόχων, των εργασιών και των πόρων του οργανισμού αλλά και μέσα από την έλλειψη κινητοποίησης του προσωπικού.  Όταν η συμπεριφορά αυτή εμφανίζεται ως επαναλαμβανόμενη, ενδέχεται τελικώς να οδηγήσει σε παραβίαση των συμφερόντων του οργανισμού ή του ευρύτερου συστήματος.
 
Η καταστροφική[iii] συμπεριφορά μπορεί να παίρνει διάφορες μορφές. Μια από τις μορφές με την οποία εμφανίζεται είναι η υποστηρικτική-άπιστη, με την οποία παρέχονται σε ορισμένα μέλη του συστήματος περισσότερα προνόμια από αυτά που τους αναλογούν, γεγονός που λειτουργεί εις βάρος του οργανισμού. Μια άλλη μορφή είναι καταστροφικής συμπεριφοράς είναι η τυραννική. Η τυραννική συμπεριφορά στρέφεται προς τα μέλη ενός οργανισμού τα οποία καταπιέζει και στα οποία επιβάλλει τις εντολές της αλλά κατά παράδοξο τρόπο μπορεί η συμπεριφορά αυτή για ένα τουλάχιστον χρονικό διάστημα να παράγει εξαιρετικά αποτελέσματα για τον οργανισμό. Μια τρίτη μορφή είναι η εκτροχιασμένη, με την οποία ο ηγέτης αδυνατεί να προσαρμοστεί στον ρόλο που κατέχει και, όντας υπέρμετρα φιλόδοξος, αναλώνεται στη φαντασίωση της επόμενης θέσης την οποία θα ήθελε να κατακτήσει. Στην πράξη, δηλαδή, η ανεπαρκής ηγεσία, συνειδητά ή ασυνείδητα, υποτιμά ή υποσκάπτει τους στόχους του οργανισμού ή του ευρύτερου συστήματος, την αποτελεσματικότητα ή/και τα κίνητρα των στελεχών του, στερώντας τους οποιαδήποτε άντληση ικανοποίησης από τον χώρο εργασίας ή την ομάδα στην οποία εντάσσονται.
 
Η κατανόηση της φύσης της ανεπαρκούς ηγεσίας[iv] προϋποθέτει την κατανόηση των ασυνείδητων φαντασιώσεων του προσώπου που ηγείται μιας ομάδας αλλά και των φαντασιώσεων της ίδιας της ομάδας οι οποίες προσωποποιούνται στην εικόνα του ηγέτη[v]. Θεωρητικοί και ερευνητές του πεδίου έχουν καταλήξει ότι υπάρχουν τουλάχιστον εννέα είδη φαντασιώσεων για την ηγεσία  που προβάλλονται στην ομάδα, ενώ και τα μέλη της ομάδας χρησιμοποιούν τον ηγέτη ως «καθρέφτη των δικών τους φαντασιώσεων»  και απαιτήσεων.  
 
Μία από αυτές τις φαντασιώσεις είναι η παρανοϊκή και αφορά τους ηγέτες που διακατέχονται από παρανοϊκές τάσεις, θεωρούν ότι κινδυνεύουν από εξωτερικούς κινδύνους και απειλές και είναι επιρρεπείς στην καταδίωξη όσων θεωρούν ότι τους απειλούν. Οι εντάσεις σε ένα τέτοιο το περιβάλλον είναι μεγάλες. Η ηγεσία στην προσπάθειά της να προστατευθεί από ισχυρά στελέχη τα οποία θεωρεί ότι απειλούν την εξουσία της, καθώς είναι πιο ικανά για να ηγηθούν, γίνεται ιδιαίτερα αμυντική και απολυταρχική. Με τον τρόπο αυτό πυροδοτείται η παθολογία στο εσωτερικό των οργανισμών και διαμορφώνεται μια κουλτούρα φόβου που οδηγεί στην εγκαθίδρυση ενός αυταρχικού συστήματος. 
 
Σε αυτό το αυταρχικό σύστημα, η ηγεσία προσπαθεί να διατηρήσει την απόσταση, τοποθετώντας σε πολύ χαμηλό επίπεδο τα υπόλοιπα μέλη του οργανισμού. Με τον τρόπο αυτόν υψώνει αδιαπέραστα τείχη, ώστε η αμφισβήτηση ή διεκδίκηση του ηγετικού ρόλου καθίσταται δύσκολη. Ταυτόχρονα, όμως, αυξάνεται η ισχύς και η εξουσία της, ενώ το σύνολο των αποτυχιών  αποδίδεται σε ορισμένα μέλη του συστήματος τα οποία η ηγεσία στιγματίζει και απομονώνει. Αντίθετα στους δημοκρατικούς οργανισμούς η κοινωνική απόσταση μεταξύ του ηγέτη και των υφισταμένων είναι μικρή και οι διαχωριστικές γραμμές ελάχιστα ορατές.
 
Μία άλλη μορφή φαντασίωσης για την ηγεσία είναι αυτή ενός ηγέτη με ναρκισσιστικό σύνδρομο ο οποίος θεωρεί ότι έχει ματαιωθεί και ότι του αξίζει ανταμοιβή. Ο ηγέτης με σύνδρομο κακοήθους ναρκισσισμού[vi] υποτιμά ο ίδιος τον οργανισμό τον οποίο διοικεί. Αντιδρά παρανοϊκά και φοβικά και ενεργοποιεί στους άλλους μια παρανοϊκή επιθυμία για προδοσία[vii]. Η ενεργοποίηση των μηχανισμών παράνοιας ανατροφοδοτεί τοn φαύλο κύκλο της αυταρχικής ηγεσίας, η οποία σε αντίθεση με τη δημοκρατική[viii],[ix] λαμβάνει τις αποφάσεις με τρόπο αδιαφανή.
 
Η αδιαφάνεια στη λήψη των αποφάσεων εντείνει την επιθετικότητα και την κατασκευή αποδιοπομπαίων τράγων[x],  ενισχύει την στρεβλή επικοινωνία, τη μη-σχέση, την αποξένωση και δημιουργεί κλίμα αβεβαιότητας για την εξέλιξη του οργανισμού. Τα χαρακτηριστικά αυτά αφορούν μια σχιζοειδή ηγεσία που προσπαθεί να διατηρήσει αποστάσεις στις σχέσεις της με τα υπόλοιπα μέλη, φοβούμενη την σύγκρουση η οποία μπορεί να είναι επώδυνη. Η, ηγεσία αποφεύγει την έκφραση συναισθημάτων, θεωρώντας ότι μπορεί να συνεχίσει να λειτουργεί σα να μην υπήρχαν αυτά τα συναισθήματα.
 
Η καταστροφική ηγεσία είναι εν τέλει αντιπαραγωγική και επιθετική εάν όχι τυραννική σε συμπεριφορά[xi], αποδίδοντας επαίνους σε όσους υιοθετούν υποτελείς συμπεριφορές τις οποίες και προσδοκεί. Αντίστοιχα, ασκεί κριτική σε όσους δεν υποκύπτουν στις προσδοκίες υποτέλειας ανεξαρτήτως της πραγματικής απόδοσης και των αντικειμενικών κριτηρίων μέτρησής της.
 
Ο ηγέτης σε ένα παθολογικό σύστημα μετατρέπεται σε έμπορο ψευδαισθήσεων[xii]. μέσα από το μηχανισμό της μεταβίβασης, δηλαδή της ενεργοποίησης ασυνείδητων επιθυμιών των μελών του οργανισμού απέναντι σε πρόσωπα κύρους όπως είναι ο ηγέτης, αλλά και της αντιμεταβίβασης[xiii], δηλαδή του συνόλου των ασυνείδητων αντιδράσεων του ηγέτη προς τα μέλη του οργανισμού[xiv].
 
Η δημοκρατική ηγεσία[xv] είναι αυτή που εν τέλει επιτρέπει στην ομάδα να καθορίσει την πολιτική, να βρει εναλλακτικές λύσεις, που ενθαρρύνει τη συνεργασία και την ανάληψη πρωτοβουλιών, που επαινεί ή ασκεί κριτική με βάση αντικειμενικά κριτήρια. Η δημοκρατική ηγεσία χαρακτηρίζεται από εντιμότητα και αμεροληψία στις πολιτικές διεργασίες, από την ικανότητα δημιουργίας και διατήρησης ουσιαστικών σχέσεων, από έναν υγιή ναρκισσισμό και μια υγιή δόση παράνοιας, η οποία, σε συνδυασμό με τον υγιή ναρκισσισμό, αποτελούν ίσως τις πιο αιρετικές αλλά ταυτόχρονα και τις πιο σημαντικές απαιτήσεις από την ηγεσία[xvi].
 
Ο υγιής ναρκισσισμός προστατεύει την ηγεσία από την υπερβολική εξάρτηση από την αποδοχή των άλλων και ενισχύει την ικανότητα αυτόνομης λειτουργίας της. Μια ήπια παρανοϊκή στάση διατηρεί την ηγεσία σε εγρήγορση απέναντι στους κινδύνους διαφθοράς και παλινδρόμησης και στην εκδήλωση της επιθετικότητας που ενεργοποιείται ασυνείδητα σε όλες τις διεργασίες του οργανισμού. Προστατεύει επίσης από τυχόν εμπόδια στην σε βάθος ανάλυση των κινήτρων των συγκρούσεων που έρχονται στην επιφάνεια ενός οργανισμού.
 
Γίνεται φανερό ότι το ζήτημα της ηγεσίας έχει απασχολήσει ερευνητές, θεωρητικούς και έχει επηρεάσει επί σειρά ετών τη λειτουργία των οργανισμών και των ευρύτερων συστημάτων. Η θεωρία του Lewin στο πεδίο αυτό δε μπορεί να περάσει απαρατήρητη και ιδιαίτερα η πρωταρχική θέση του για δημοκρατική ηγεσία. Τα πειράματα του Lewin αλλά και η εμπειρία από τη ζωή στους οργανισμούς έχουν καταδείξει την ανάγκη για ανάπτυξη οργανισμών μάθησης, με έμφαση στη δημοκρατία και στην ανάληψη ευθύνης από όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη.  Τα παραδείγματα από τις συνέπειες της ανεπαρκούς ηγεσίας εξάλλου δείχνουν ότι η τυφλή εκχώρηση δικαιωμάτων και ισχύος σε μια ηγεσία χωρίς έλεγχο και λογοδοσία αποτελεί πρακτική που περικλείει κινδύνους για τις ομάδες, τους οργανισμούς αλλά και την κοινωνία που επιλέγει αυτό τον δρόμο.
—
*Απόσπασμα από το βιβλίο Δυναμική των ομάδων και αλλαγή στους οργανισμούς του Χαράλαμπου Πουλόπουλου και της Άννας Τσιμπουκλή, Εκδόσεις Τόπος – 2016
(Δείτε επίσης: Τα ζωτικά ψεύδη στις ομάδες)

TVXS – Επιμέλεια: Κρυσταλία Πατούλη

Ο ρόλος της ηγεσίας, οι συγκρούσεις, η εσωστρέφεια και η παθογένεια, αλλά και θέματα που αφορούν στην εκπαίδευση, την έρευνα και την εποπτεία των ομάδων εξετάζονται σε συνάρτηση με τη δυνατότητα των πάσης φύσεως ομάδων να μετεξελιχθούν από κλειστά σε ανοικτά συστήματα.
—
“To βιβλίο αυτό είναι ευπρόσδεκτο την περίοδο των έντονων αναταράξεων που διανύουμε. Οικονομικές κρίσεις, θρησκευτικοί φανατισμοί, τυχοδιωκτικές γεωπολιτικές στρατηγικές, διαφθορά, εκμετάλλευση, κακομεταχείριση και υποδούλωση,  αυταρχισμός και ανευθυνότητα:  είναι πολλά τα δεινά που επηρεάζουν τους κοινωνικούς οργανισμούς και τα άτομα, και τα οποία η αυτοαποκαλούμενη Πρόοδος δεν έχει καταφέρει να  εξαλείψει. Δεν υπάρχει αμφιβολία ότι η πίστη στη θετική επίδραση των επιστημονικών ανακαλύψεων και στην πρόοδο της εκπαίδευσης η οποία δεν μετριάζεται από σαφή κατανόηση των δυνάμεων της εντροπίας θα μπορούσε να θεωρηθεί αφέλεια. Γιατί, δυστυχώς, οι δυνάμεις αυτές είναι πάντα ενεργές και δρουν λιγότερο ή περισσότερο σιωπηρά,  όπως έχει αποδείξει η Ιστορία.

Σ’ αυτό ακριβώς το επίπεδο η ψυχοκοινωνική προσέγγιση, καθώς και η ψυχαναλυτική  προσφέρουν αναντικατάστατα εργαλεία κατανόησης των ομάδων και των οργανισμών, όπως πολύ σωστά υπογραμμίζουν οι συγγραφείς αυτού του βιβλίου. Εξάλλου η αρμονική συνάρθρωση των δύο αυτών προσεγγίσεων επιτρέπει να αποφύγουμε τόσο την «ψυχολογικοποίηση» των κοινωνικών φαινομένων όσο και την «κοινωνιολογικοποίηση» των ψυχικών διαδικασιών.
 
Όταν, για παράδειγμα, ο Harold Bridger,  ένας από τους ιδρυτές του Ινστιτούτου Tavistock, ακούραστα επαναλάμβανε «There is no group without a task»[Αγγλικά στο πρωτότυπο: Δεν υπάρχει ομάδα χωρίς καθήκοντα (αρμοδιότητες, στόχους)] το έκανε  σίγουρα για να δηλώσει την αντίθεσή του στην τάση να διερευνάται  μόνο η   συναισθηματική ζωή των ομάδων και των θεσμών, η οποία είναι  βεβαίως  σημαντική, αλλά πολύ συχνά ανίκανη να εξετάσει και να αμφισβητήσει το οργανωσιακό υπόστρωμα που τη δημιουργεί. Εξ ου και η ανάγκη να διερευνηθούν οι οργανωσιακοί ρόλοι, οι διαδικασίες, τα εργαλεία και οι δράσεις, και να εκτιμηθούν οι επιπτώσεις τους στις παρατηρήσιμες συμπεριφορές και στην ψυχική ζωή των κοινωνικών δρώντων.

Γιατί οι διεργασίες της επιρροής-εξάρτησης, της συμμόρφωσης, της εθελοντικής δουλείας ή, αντιθέτως, της αυτονομίας, της καινοτομίας και της κοινωνικής ευθύνης πάντοτε εξαρτώνται, τουλάχιστον εν μέρει, από τα συμφραζόμενα που τις δημιουργούν.
 
Το ίδιο ισχύει για τους μηχανισμούς του ασυνειδήτου –προβολική ταύτιση, απώθηση, εκλογίκευση, αρνητικές συμφωνίες, ομαδική ψευδαίσθηση, άγχος κατακερματισμού και εγκατάλειψης– που σπανίως προκύπτουν εν κενώ. Ο εντοπισμός τους εξάλλου αντιμετωπίζεται πάντα με επιφυλάξεις στο κοινωνικό πεδίο, στο μέτρο που ο αναλυτής αυτών των φαινομένων δεν μπορεί να καυχηθεί για την αντικειμενική και αποστασιοποιημένη μελέτη τους, εφόσον αυτή παραμένει ανίκανη να συλλάβει τις πραγματικές δυνάμεις της ζωής (και της καταστροφής) στην καρδιά των ενδο-ανθρωπίνων διεργασιών.
 
Από αυτή προφανώς τη θέση εκκινώντας, ο Kurt Lewin υποστήριξε ότι «για να καταλάβουμε μια πραγματικότητα, πρέπει να δοκιμάσουμε να την αλλάξουμε», ανοίγοντας έτσι τον δρόμο στη συμμετοχική έρευνα-δράση και στην κοινωνική στράτευση των ερευνητών του πεδίου.
 
Αντιλαμβάνομαι ότι σ’ αυτό το πνεύμα επίσης ο Χαράλαμπος Πουλόπουλος και η Άννα Τσιμπουκλή έχουν συμβάλει καθοριστικά και με διορατικότητα στην περιπέτεια των θεραπευτικών κοινοτήτων του ΚΕΘΕΑ – που θεωρούνται από τις πλέον πρωτότυπες σε όλο τον κόσμο. Έχουν εφαρμόσει σε αυτές σε όλη την Ελλάδα μαζί με ικανές ομάδες συνεργατών τη γνώση και την κλινική τους εμπειρία, πραγματοποιώντας έτσι, εδώ και μερικές δεκαετίες, ένα κοινωνικό πείραμα του οποίου το κύρος και ο ανθρωπισμός μπορούν να αποτελέσουν σχολή.
 
Είναι επομένως σε θέση να  παρουσιάσουν θεωρίες  που συνεχίζουν να εμπνέουν τη δράση και τον προβληματισμό τους και που κάνουν πράξη τον αφορισμό του Lewin ότι «τίποτα δεν είναι πιο πρακτικό από μια καλή θεωρία».
 
Η έγνοια να συνδυαστεί η αποτελεσματικότητα, θεραπευτική στην περίπτωσή τους, με μια δημοκρατική λειτουργία δεν είναι αυτονόητη -το αποδεικνύει με το παράδειγμα της  η πολιτική σκηνή. Τα ηθικά διακυβεύματα  είναι πάντα παρόντα  και μπορεί να οδηγούν είτε σε ολισθήματα προς τον ολοκληρωτισμό  ή, αντιθέτως, σε καινοτομίες και στην πιο γόνιμη προσωπική και κοινωνική ανάπτυξη.
 
Η ψυχοκοινωνική οπτική  που υιοθετούν οι συγγραφείς, εκθέτοντας  στο βιβλίο αυτό τις πολυάριθμες πτυχές της με παιδαγωγικό τρόπο, έχει στόχο να συμβάλει στη δημοκρατική ανάπτυξη μέσα από μια πολυμορφία περιοχών ρύθμισης, διαβούλευσης και δημιουργικότητας, που οι εκπρόσωποί της επιχειρούν να εφαρμόσουν σε οργανισμούς και ιδρύματα.
 
Πρόκειται επομένως για ένα πολύτιμο έργο που θα μπορέσει να διαφωτίσει όλους όσοι αναζητούν όχι μόνον να κατανοήσουν τις πηγές της κοινωνικής ζωής αλλά και να εμπλακούν σ’ αυτήν προκειμένου να καλλιεργηθεί μια ζωτικότητα ωφέλιμη σε όλους, ώστε να γίνουν πραγματικότητα κάποιες ουτοπίες …δίχως αυταπάτες.”

Gilles AMADO
Ομότιμος καθηγητής Ψυχοκοινωνιολογίας στο HEC Paris, Ιδρυτικό Μέλος της Διεθνούς Εταιρείας για την Ψυχαναλυτική Μελέτη Οργανισμών (International Society for the Psychoanalytic Study of Organizations, ISPSO) και του Διεθνούς Κέντρου για την Έρευνα, την Εκπαίδευση και την Παρέμβαση στην Ψυχοκοινωνιολογία (Centre International pour la Recherche, la Formation et l’Intervention en Psychosociologie, CIRFIP).
—

Ο Χαράλαμπος Πουλόπουλος είναι Αναπληρωτής Καθηγητής Κοινωνικής Εργασίας στο Τμήμα Κοινωνικής Διοίκησης και Πολιτικής Επιστήμης του Δημοκριτείου Πανεπιστημίου Θράκης. Ξεκίνησε να εργάζεται στον τομέα αντιμετώπισης της τοξικοεξάρτησης το 1983  και διετέλεσε διευθυντής του Κέντρου Θεραπείας Εξαρτημένων Ατόμων (ΚΕΘΕΑ) από το 1995 έως το 2013. Συμμετείχε στο σχεδιασμό και στην ανάπτυξη των Ελληνικών Θεραπευτικών Κοινοτήτων για εξαρτημένους από ψυχοτρόπες ουσίες και στην ανάπτυξη προγραμμάτων πρόληψης, έγκαιρης παρέμβασης και κοινωνικής επανένταξης. Διετέλεσε για περισσότερο από μια δεκαετία Πρόεδρος της Επιτροπής Επιστημονικής και Επαγγελματικής Συμβουλευτικής της Παγκόσμιας Ομοσπονδίας Θεραπευτικών Κοινοτήτων (WFTC). Έχει συγγράψει τα βιβλία Εξαρτήσεις: Θεραπευτικές Κοινότητες (2005), Κοινωνική Εργασία και Εξαρτήσεις: Οι κοινότητες της αλλαγής (2011) και Κρίση, Φόβος και Διάρρηξη της Κοινωνικής Συνοχής (2014). Τα επιστημονικά και ερευνητικά του ενδιαφέροντα εστιάζουν στην θεραπεία και πρόληψη των εξαρτήσεων, στην δυναμική των ομάδων, την εποπτεία και συμβουλευτική οργανισμών, με έμφαση στη διεργασία της αλλαγής και στην αντιμετώπιση των κρίσεων.

H Άννα Τσιμπουκλή είναι Εκπαιδευτική Ψυχολόγος, Υπεύθυνη του Τομέα Εκπαίδευσης του ΚΕΘΕΑ και συνεργάτης του Ελληνικού Ανοικτού Πανεπιστημίου, ως διδάσκουσα στο Μεταπτυχιακό Πρόγραμμα Σπουδών Εκπαίδευση Ενηλίκων. Ολοκλήρωσε τη διδακτορική της διατριβή στο Institute of Education του Πανεπιστημίου του Λονδίνου και τη μετά-διδακτορική της έρευνα στο Institute of  Psychiatry, King’s College, Είναι ιδρυτικό μέλος της Επιστημονικής Ένωσης Εκπαίδευσης Ενηλίκων. Έχει εκπαιδεύσει στελέχη φορέων ψυχικής υγείας, εκπαιδευτές ενηλίκων, συνδικαλιστικά στελέχη, φοιτητές κ.α. στην Ελλάδα και στην Κύπρο. Είναι συγγραφέας των εγχειριδίων Δυναμική Ομάδας και Επικοινωνία στην Εκπαίδευση Ενηλίκων (2012) και Διεργασία Ομάδας-Εκπαίδευση και Υποστήριξη Κοινωνικά Ευπαθών Ομάδων (2007). Έχει επίσης δημοσιεύσει σχετικά κείμενα για την εκπαίδευση, τους οργανισμούς και τη δυναμική των ομάδων σε επιστημονικά περιοδικά και συλλογικούς τόμους.

—
Παραπομπές:

[i] Rice,A.K.(1965).Learning for leadership. London: TavistockPublications.

[ii] Hirschhorn,L.(1993).The work place within:Psychodynamics of organizational life. Cambridge: MITPress.

[iii] Skogstad, A. , Einarsen, S. , Torsheim, T. , Aasland, M. , and Hetland, H. (2007). The destructiveness of laissez-faire leadership behavior. Journal of Occupational Health Psychology, 12(1), 80–92.

[iv] Kernberg, Otto F. (1993). Severe personality disorders: psychotherapeutic strategies. USA: Yale University Press.

[v] DeVries, Kets, F.R. (1991). Organizations on the  couch: Handbookof psychoanalysis and management. NewYork:Jossey-Bass.

[vi] Kernberg, O. F. (1994). The Psychotherapeutic Management of Psychopathic, Narcissistic, and Paranoid Transferences.

[vii] Jacobson, E. (1971). Depression: Comparative Studies of Normal, Neurotic, and Psychotic Conditions. New York: International University Press

[viii] Lewin, K., & Lippit, R. (1938). An experimental approach to the study of autocracy and democracy: A preliminary note. Sociometry, 1, 292-300.

[ix] Lewin, K., Lippitt, R. and White R., (1939). Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally Created ‘Social Climates. Journal of Social Psychology, 10, 271-99.

[x] Reid, K. E. (1981). Expansion and professionalism, 1937-1955. From Character Building to Social Treatment.  The history of the use of groups in social work. Westport, Connecticut: Greenwood Press.

[xi] Einarsen, Ståle, Aasland, Merethe Schanke, Anders Skogstad (2007). Destructive leadership behaviour: A definition and conceptual model. The Leadership Quarterly doi:10.1016/j.leaqua.2007.03.002

[xii] Anzieu, Didier, (1984). The Group and the Unconscious (RLE: Group Therapy). NY: Routledge Library Editions.

[xiii] Ναυρίδης Κ., (2005). Ψυχολογία των Ομάδων. Κλινική Ψυχοδυναμική Προσέγγιση. Αθήνα: Εκδ. Παπαζήση.

[xiv] Spotnitz, Hyman & Meadow, Phyllis W (1976). Treatment of the Narcissistic Neurosis. New York: Manhattan Center for Advanced Psychoanalytic Studies.

[xv] Gastil, John (1994). A Definition and Illustration of Democratic Leadership.
Human Relations, VoL 47, No. 8, 953-975.

[xvi] Lippit, R. (1986). The small groups and participatory democracy: Comment on Gnebner. Journal of Social Issues, 1, 42, 155-156.